"...the dominant paradigm for managing product development is wrong. Not just a little wrong, but wrong to its very core." So begins Reinertsen in his meticulous examination of today's product development practices. He carefully explains why invisible and unmanaged queues are the underlying root cause of poor product development performance. He shows why these queues form and how they undermine the speed, quality, and efficiency in product development. Then, he provides a roadmap for changing this. The book provides a well-organized set of 175 underlying principles in eight major areas. He shows you practical methods to: (1) Improve economic decisions, (2) Manage queues, (3) Reduce batch size, (4) Apply WIP constraints, (5) Accelerate feedback, (6) Manage flows in the presence of variability, (7) Decentralize control. The Principles of Product Development Flow will forever change the way you think about product development.

Reinertsen D. G. The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development / D. G. Reinertsen, 1-е изд., Redondo Beach, California: Celeritas Pub, 2009. 304 c.

12 критичных проблем современной продуктовой разработки:

1. Неспособность корректно измерить экономические показатели. Концентрация на второстепенных метриках и непонимание того, как их совокупность влияет на главный экономический результат - прибыль за жизненный цикл (life-cycle profit).
2. Игнорирование очередей задач. Очереди - главная причина плохих результатов продуктовой разработки. Запасы в продуктовой разработке не оцениваются с финансовой точки зрения, они физически невидимы. Размер очереди транслируется в стоимость задержки, но поскольку очереди никто не оценивает, то и очереди кажутся бесплатными. Наличие очередей - опережающий показатель для времени цикла.
3. Поклонение эффективности по ресурсам. Стоимость любого ресурса складывается из стоимости времени работы ресурса и стоимости задержек, связанных с ним. Без оценки стоимости задержек (см. п.2) логично сконцентрироваться на оптимизации загрузки ресурса.
4. Враждебность к вариативности. Без вариативности нет инноваций. Вариативность - это переменная, замещающая функцию полезности (payoff function). Обычно легче повлиять на функцию полезности, чем бороться с вариативностью. Теория ценообразования опционов говорит, что есть способы повысить экономическую эффективность за счет более высокой вариативности. Минимизация экономического негатива от вариативности и минимизация самой вариативности - это две очень разные задачи.
5. Фанатичное следование плану. Заблуждение, что выгоды от исправления отклонений от плана перевесят стоимость исправлений. План создается в момент наличия минимума информации, см. Причины ошибок на старте проектов
6. Соглашение о больших размерах партий. Большие партии привлекательны, потому что намекают (но не гарантируют) экономию от масштаба.
7. Недоиспользование ритмичности. Ритмичность работы с небольшими партиями по заранее согласованному расписанию снижает вариативность в обработке партий.
8. Управление сроками, а не очередями задач. Чем детальнее план, тем выше вариативность (возможные отклонения от срока для каждой задачи). Это приводит к закладке больших резервов времени и сдвигу сроков.
9. Отсутствие ограничений на объем работы “в процессе”. Управление работой “в процессе” - это лучший способ контроля за очередями и мощный рычаг влияния на прибыль.
10. Негибкость или низкое время отклика на изменения условий функционирования. Как правило, происходит из-за высокой специализации и загрузки ресурсов.
11. Неэкономические способы контроля потока работы. Имеется в виду управление на основе не совсем экономических показателей, например, ROI. Лучше, чем ROI, работает практика задержки проектов с низкой стоимостью задержки и повышение приоритета для проектов с высокой стоимостью задержки.
12. Централизованное управление. Децентрализация != хаос, а централизация != эффективность.

Экономический взгляд

Дает общий знаменатель, единицу измерения для всех решений. Главная цель - принимать правильные (хорошие) с экономической точки зрения решения, повышая главный показатель - прибыль за жизненный цикл (life-cycle profit). Экономический фреймворк включает в себя пять основных показателей и анализ чувствительности прибыли от них.

1. Время цикла
2. Себестоимость продукта
3. Ценность продукта (прогнозная выручка)
4. Затраты на разработку
5. Риски

• Е1. Принцип Исчислимого Экономического Результата. “Выбирайте действия исходя из их влияния на экономику системы в целом”. Это системный подход с приоритетом экономических показателей, но для того, чтобы оценивать решения, необходимо иметь возможность измерять и рассчитывать множество показателей.
• Е2. Принцип Взаимосвязанных Переменных. “Мы никогда не можем изменить только какую-то одну переменную”. Для решений с одной переменной (или для решений, принимаемых на экстремумах функций) нам достаточно знать направление / вектор изменений. Для решений со многими переменными важно понимать порядок / масштаб и иметь метод приведения значений к одной единице измерения.
• Е3. Принцип Исчисленной Стоимости Задержки (COD). “Если исчислять что-то одно, то пусть это будет COD”. Это наиболее важный показатель, напрямую влияющий на прибыль. Многие решения принимаются исходя из него.
• Е4. Принцип Экономической Добавленной Стоимости. “Добавленная действием стоимость - это изменение экономической ценности рабочего продукта”.
• Е5. Принцип Не-Активности. “Следи за рабочим продуктом, а не за рабочим”. Имеется в виду концентрация контроля на эффективности по потоку, а не по ресурсам. Ресурс может простаивать, а вот рабочий продукт (единица работы) пролеживать не должен.

Экономические решения

• Е6. Принцип U-образной Кривой. “Важные компромиссы, как правило, сдвигают показатели вдоль U-образной кривой”. Обычно характер функций, участвующих в компромиссе, отличается (например, линейная vs. гипербола); в результате итоговый график имеет форму кривой с плоским дном. Из этого следует, что вблизи оптимума итоговая величина нечувствительна к ошибкам и допускает неточные (неидеальные) значения.
• Е7. Принцип Несовершенства. “Даже неидеальные ответы улучшают наши решения”. Отсутствие экономического фреймворка приводит к низкой вероятности хороших решений. Нам не нужны идеальные решения, нам нужны решения лучше нынешних.
• Е8. Принцип Маленьких Решений. “Влияйте на множество маленьких решений”. Большие решения => централизация управления + множество неэффективных маленьких местных решений. Накопительный эффект этих плохих решений может быть разрушительным. Парадокс Парето: зачастую лучшие возможности кроются в тех самых 80 процентах.
• Е9. Принцип Постоянных Экономических Компромиссов. “Экономические решения приходится принимать непрерывно”. Ситуация, когда многие решения можно принять пачкой и не менять по ходу проекта, характерна только для очень равномерного производства с предельно стандартизированными операциями.
• Е10. Первый Принцип Скоропортящихся Решений. “Многие экономические решения несут ценность только, если приняты быстро”. Окна возможностей с ходом проекта закрываются все быстрей и быстрей, поэтому нужно измерять и сокращать время на принятие решений. Действенный способ сделать это - наделить полномочиями принимать такие решения тех, кто находится ближе всего к критически важной информации, пусть и на самом нижнем уровне иерархии.