Резюме
Методы оценки производительности труда, разработанные для производственных рабочих, не подходят для оценки продуктивности работников интеллектуального труда, поскольку спектр задач гораздо шире, и пользу этих задач для компании в целом оценить намного сложнее.
Работники интеллектуального труда нуждаются в самостоятельности при организации своего рабочего места и рабочего дня. Более того, для повышения мотивации им необходима позитивная и поддерживающая корпоративная культура, а также ощущение собственной значимости и забота со стороны работодателя.
Именно на этих направлениях стоит концентрироваться компаниям, стремящимся увеличить производительность работников интеллектуального труда.
Методы оценки производительности труда по Тейлору устарели
С начала двадцатого века мировая экономическая система целом значительно изменилась, и превратилась из экономики производства в экономику информации. Добыча угля и производство стали уступили первенство интеллектуальной собственности и компьютерным программам. Занятость в сфере производства упала в Соединенных Штатах с 33% до 10,7% (за какой период?). Работники интеллектуального труда составляют почти половину всей рабочей силы.
Тем не менее, в современной практике менеджмента до сих пор используются устаревшие методы оценки производительности ручного труда. Многие академики, экономисты, бизнес-лидеры, предприниматели и энтузиасты перепробовали подчас очень странные способы увеличить индивидуальную и командную производительность труда.
Проблема в том, что точно и надежно оценить производительность работников стало намного сложнее, - мы не можем просто посчитать количество деталей, вышедших с конвейера за смену.
Подход Тейлора не подходит для оценки производительности интеллектуального труда по ряду причин:
- Количество считается столь же важным, что и качество. Наиболее простые методики оценки используют только количественные показатели.
- Сложно однозначно и четко определить задачу. Спектр задач и их вклад в создание ценности разбросаны в очень широком диапазоне, более того, полезность формально одинаковых задач может очень сильно отличаться.
- Не учитывается человеческий фактор. Работники интеллектуального труда - это актив, так что управлять и оценивать нужно по-другому, не так, как работников, стоящих у станка.
Управление производительностью в физическом и умственном труде
Сотрудники, которые хотят работать на вас, будут выполнять свою работу качественно и в срок. Если сотрудники не хотят работать на вас, то никакие оценки производительности и оптимизация труда не решат эту проблему.
В случае ручного труда средствами производства (станки и подобные устройства) владеет компания, а рабочий просто выполняет какие-то операции на этом оборудовании, поэтому его проще рассматривать, как один из узлов машины. Данные по продуктивности труда в этой ситуации чаще используются для наказания, а не для поощрения.
В “информационной экономике” работники сами являются средствами производства (поскольку владеют знаниями и опытом), а результат их труда - это серия творческих решений, принятых в течение дня. Когда работники рассматриваются в качестве активов, управление производительностью расширяется и включает в себя не только подсчет количественных показателей, но и анализ качественных, например, удовлетворенности персонала и силы команды.
Работники умственного труда нуждаются в автономии
Питер Друкер пишет, что современная информационная экономика “требует, чтобы мы возложили ответственность за производительность индивидуального труда на каждого конкретного работника. Они должны сами управлять собой. Они должны быть автономны (обладать самостоятельностью)”. “Автономность” Друкера означает, что работники интеллектуального труда могут - и должны - иметь возможность самостоятельно управлять своим временем в течение рабочего дня таким образом, который позволит им стать успешнее и продуктивнее.
Способы создания автономии на рабочем месте
На индивидуальном уровне определите, какие части Вашей работы требуют навыков и знаний, а какие можно рассматривать как низкоквалифицированную рутину. Что можно автоматизировать? Что можно делегировать?
На уровне команды менеджеры могут сделать следующее:
- Удостовериться, что члены команды работают над задачами в соответствии со своими сильными качествами / навыками. Нужно совместно поработать с членами команды и помочь им максимально увеличить количество времени на работу, которую они считают важной и значимой.
- Обдумать, что же именно измеряется в качестве производительности и вклада команды. Индивидуальную производительность сложно привязать к бизнес-целям, но деятельность команды можно связать с такими вещами как поставка MVP вовремя, уровень удовлетворенности клиентов, кол-во закрытых сделок и т.п. Обязательно подключите членов команды к процессу установки этих целей.
- Рассмотрите перспективу создания стандартизированной, но гибкой системы постановки целей, чтобы “втиснуть” трудноопределяемые элементы в рамки форматов (очки историй Agile, например). Обязательно включите в такую систему элементы самооценки.
В таких командах работники получают необходимую самостоятельность в постановке индивидуальных целей, в то время, как командные цели соответствуют целям организации.
Культура взаимодействий - важный фактор повышения продуктивности
В основе командной производительности всегда лежит производительность личная. Если считать, что ключ к созданию высокопроизводительной команды - это подбор участников, активно поддерживающих миссию компании и по-настоящему владеющие задачами своей команды, тогда вопрос повышения командной производительности сводится к поиску таких людей.
Однако оказывается, что создание идеальной команды меньше зависит от уровня индивидуальной продуктивности участников, а больше от того, каким образом члены команды “слушают друг друга и выражают свое отношение к чувствам и потребностям других”. Профессор Мэтью Бидуэлл называет такое поведение “гражданским”.
Концентрация на одной ключевой привычке может изменить культуру
Идея “ключевой привычки” - то есть регулярного действия, способного запустить цепную реакцию организационных изменений - может быть важным элементом для менеджеров и лидеров, пытающихся укрепить командную культуру и изменить восприятие “оценки производительности” внутри организации.
Вместо того, чтобы фокусироваться исключительно на продукте (output), подумайте об измеримых результатах, которые укрепляют позитивную культуру, основанную на сотрудничестве. Если Ваша ключевая привычка - это невероятное обслуживание клиентов, то можно измерять степень удовлетворения клиентов. Если привычка - это активное обучение, то показателем может быть количество прочитанных книг или прослушанных курсов.
Если Вы нашли “правильную” организационную привычку и надежный способ измерять результат, то все остальное - приложится.
Концентрация на людях - верный шаг к повышению продуктивности
Командная производительность повышается не стандартизацией людского поведения для облегчения измерения выработки и эффективности, а усилением отдельных сотрудников и укреплением командного духа / культуры.
Если команда испытывает проблемы производительности, первой реакцией на это может стать попытка оптимизировать индивидуальную производительность (измерять время, строки кода и т.п. и внедрять агрессивные методы управления и оптимизации). Лучше не стоит этого делать.
Желание команды работать более эффективно возникает от ощущения важности и нужности работы, от ее соответствия навыкам команды, от авторитета и позитивности лидера команды, а не от того, что работники должны фиксировать отработанное время в Redmine.
Вместо этого лучше продвигайте идею взаимовыгоды более эффективной работы. Работники смогут работать меньше времени, компания будет расти и сможет инвестировать обратно в работников и их рабочие места, повышая их удовлетворенность и мотивацию работать более эффективно. Нужно только определить, что же означает “продуктивность” именно для вашей команды.
Связи:
- Основные показатели по проекциям ССП - согласуется с показателем “Удовлетворенность персонала” из проекции “Обучение и рост” сбалансированной системы показателей.
Источник
The Ways We Measure Employee Productivity Aren’t Working. Here’s Why…
How can we measure and improve employee productivity? It’s a daunting question that all managers face. But that wasn’t always the case… We can thank a mechanical engineer named Frederick W. Taylor for our national preoccupation with workplace productivity.
via Pocket June 29, 2016 at 10:40AM