8 способов повысить уровень Гибкости в компании
- Рассматривать каждую инициативу как ставку в азартной игре. Ставки могут быть разными, и такой подход к инициативам позволяет более плодотворно их обсуждать. Ставки могут быть маленькими или большими, безопасными или рисковыми, в общем, всякими разными, и об этом стоит поговорить. Есть небольшой инструмент, шаблоны для описания ставок.
- Работа принимает самые разные формы. Речь идет о том, чтобы определить, каков уровень определенности в каждой из выполняемых задач. Начиная с уровня А - “сделать в точности то, что описано в спецификации” - неопределенность растет, следующие уровни подразумевают больше исследований, больше “неизвестных неизвестных”. Естественно, что за разные уровни отвечают разные люди. Наиболее детализированные и точные задачи достаются разработчикам, чуть менее детализированные - UX-дизайнерам и аналитикам, затем проектным менеджерам и так далее вплоть до топ-менеджеров компании, которые занимаются проработкой стратегии на будущее. Для того, чтобы донести информацию о том, что происходит в компании до всех заинтересованных лиц, нужно разбить текущие задачи по категориям и визуализировать это.
- Бардак в середине. Любая работа происходит во временных рамках, например, 1-3 часа, 1-3 дня, 1-3 квартала и т.п. Мелкие задачи хранятся в JIRA, самые длительные - на слайдах, описывающих корпоративную стратегию. А вот задачи уровня 1-3 месяца и 1-3 квартала обычно нигде не зафиксированы. Необходимо соотнести текущую работу с временным горизонтом и “вложить” разные уровни друг в друга
- Измените язык. Стремиться использовать слова, которые побуждают к действию, а не констатируют факты или обвиняют кого-нибудь в чем-либо. Можно вместо фразы “технический долг” использовать что-то вроде “лобовое сопротивление”.
- Спроектируйте рабочую классификацию. Спросите себя и других, какая информация нужна нам, чтобы принимать максимально эффективные решения. Суть в том, чтобы создать небольшой чек-лист, на одну страницу, на основе которого каждый член команды / компании сможет принимать решения в рамках той или иной задачи.
- Письмо в будущее. Собирать ретроспективы, на которых оценивать принятые решения. Не только отчитываться о том, что было сделано в течение спринта, но и поднимать вопросы о том, насколько результативны оказались принятые решения, приблизили ли они нас к достижению наших целей.
- Большие карты систем. Обсуждать проблемы и картировать их. В докладе есть пример того, как обсуждение технического долга вылилось в подробную карту хода мыслей команды, которую можно использовать для безопасного обсуждения проблем с менеджментом, например.
- Более плоские модели.