Идея непрерывного совершенствования : не существует “достаточно хорошего” состояния, мы всегда способны стать лучше в том, что мы делаем.
Проблема : чтобы улучшиться, мы должны измениться, а люди во многом придерживаются старых привычек и боятся изменений.
Ретроспектива - это возможность выявить пути улучшения для всех участников процесса. Это время на обучение, а не на поиск виноватых.
Norm Kerth. Project Retrospectives.
Доска улучшений
Можно использовать POPCORN flow:
- Problem,
- Options,
- Possible experiments,
- Commited,
- Ongoing,
- Review,
- Next steps.
Нельзя переходить на этап экспериментов, не имея как минимум трех валидных вариантов на этапе Options
А можно воспользоваться чуть более простым фреймворком:
Видение
Это общая цель процесса совершенствования, ориентир для всей команды или отдельных ее членов. Инструмент описания целей SMART здесь неуместен, так как устраняет эмоциональную составляющую, а видение должно мотивировать и заряжать энергией. Поэтому лучше использовать DUMB-цели.
Текущее состояние
Одно из следствий эффекта Даннинга-Крюгера: мы недостаточно квалифицированы, чтобы понимать, что именно мы делаем не так или в каких предположениях/оценках ошибаемся.
Борьба с когнитивными искажениями - это “взгляд снаружи” - беспристрастная и объективная оценка. Это может быть либо набор данных, либо взгляд стороннего, не вовлеченного в проблему эмоционально, эксперта. Однако нужно учитывать, что один и тот же набор данных можно интерпретировать по-разному.
Люди, не понимающие числа, бесполезны. Рабочая зона, где не демонстрируются числовые метрики, тоже плоха. Но люди, которые только и делают, что смотрят на числа, - хуже всего.
Тайчи Оно.
Прямое следствие: данные нужно использовать для того, чтобы обоснованно подвергать сомнению устоявшиеся практики, чтобы видеть, в чем мы ошибаемся. Также данные помогают бороться с когнитивными искажениями. А вот использовать данные для постановки целей и “мотивации” не стоит. (Почему? Теряется эмоциональный заряд? Люди подгоняют данные?)
Современные лидеры не должны решать проблемы за свою команду, они должны повышать уровень осознанности и понимания текущего состояния, чтобы команда смогла решить свои проблемы сама.
Поиск вариантов и выбор экспериментов
Здесь используется модель “расхождение-схождение”. Сначала нужно набросать идеи, варианты движения от имеющегося состояния к желаемому. Затем выбрать одну из них и детализировать ее до уровня реальных действий (экспериментов).
Собственно эксперимент
Ревью
Вопросы из Toyota Kata:
- Что мы сделали? Каковы были наши действия?
- Что мы ожидали получить в результате?
- Что на самом деле произошло? Что мы наблюдали (без интерпретации)?
- Чему мы научились в итоге?
Такие ревью полезно проводить не только по завершению эксперимента, но и по ходу его проведения.
Люди, которых ты “ведешь”, всегда могут предложить идеи лучше той, что есть у тебя.
Связи и ссылки
- В докладе упоминается другой доклад на эту же тему от Linda Rising
- Плюс упоминается книга Agile Retrospectives by Esther Derby, Diana Larson.
- Там же на InfoQ есть еще несколько статей на тему ретроспектив: