Непрерывное совершенствование - ретроспектива и далее

Источник

Идея непрерывного совершенствования : не существует “достаточно хорошего” состояния, мы всегда способны стать лучше в том, что мы делаем.

Проблема : чтобы улучшиться, мы должны измениться, а люди во многом придерживаются старых привычек и боятся изменений.

Ретроспектива - это возможность выявить пути улучшения для всех участников процесса. Это время на обучение, а не на поиск виноватых.

Norm Kerth. Project Retrospectives.

Доска улучшений

Можно использовать POPCORN flow:

  • Problem,
  • Options,
  • Possible experiments,
  • Commited,
  • Ongoing,
  • Review,
  • Next steps.

Нельзя переходить на этап экспериментов, не имея как минимум трех валидных вариантов на этапе Options

А можно воспользоваться чуть более простым фреймворком:

Видение

Это общая цель процесса совершенствования, ориентир для всей команды или отдельных ее членов. Инструмент описания целей SMART здесь неуместен, так как устраняет эмоциональную составляющую, а видение должно мотивировать и заряжать энергией. Поэтому лучше использовать DUMB-цели.

Текущее состояние

Одно из следствий эффекта Даннинга-Крюгера: мы недостаточно квалифицированы, чтобы понимать, что именно мы делаем не так или в каких предположениях/оценках ошибаемся.

Борьба с когнитивными искажениями - это “взгляд снаружи” - беспристрастная и объективная оценка. Это может быть либо набор данных, либо взгляд стороннего, не вовлеченного в проблему эмоционально, эксперта. Однако нужно учитывать, что один и тот же набор данных можно интерпретировать по-разному.

Люди, не понимающие числа, бесполезны. Рабочая зона, где не демонстрируются числовые метрики, тоже плоха. Но люди, которые только и делают, что смотрят на числа, - хуже всего.

Тайчи Оно.

Прямое следствие: данные нужно использовать для того, чтобы обоснованно подвергать сомнению устоявшиеся практики, чтобы видеть, в чем мы ошибаемся. Также данные помогают бороться с когнитивными искажениями. А вот использовать данные для постановки целей и “мотивации” не стоит. (Почему? Теряется эмоциональный заряд? Люди подгоняют данные?)

Современные лидеры не должны решать проблемы за свою команду, они должны повышать уровень осознанности и понимания текущего состояния, чтобы команда смогла решить свои проблемы сама.

Поиск вариантов и выбор экспериментов

Здесь используется модель “расхождение-схождение”. Сначала нужно набросать идеи, варианты движения от имеющегося состояния к желаемому. Затем выбрать одну из них и детализировать ее до уровня реальных действий (экспериментов).

Собственно эксперимент

Ревью

Вопросы из Toyota Kata:

  • Что мы сделали? Каковы были наши действия?
  • Что мы ожидали получить в результате?
  • Что на самом деле произошло? Что мы наблюдали (без интерпретации)?
  • Чему мы научились в итоге?

Такие ревью полезно проводить не только по завершению эксперимента, но и по ходу его проведения.

Люди, которых ты “ведешь”, всегда могут предложить идеи лучше той, что есть у тебя.

Связи и ссылки