Machines need to be productive. People need to be effective. Productivity books focus on doing more, Jim and Tonianne want you to focus on doing better. Personal Kanban is about choosing the right work at the right time. Recognizing why we do the things we do. Understanding the impact of our actions. Creating value - not just product. For ourselves, our families, our friends, our co-workers. For our legacy. Personal Kanban takes the same Lean principles from manufacturing that led the Japanese auto industry to become a global leader in quality, and applies them to individual and team work. Personal Kanban asks only that we visualize our work and limit our work-in-progress. Visualizing work allows us to transform our conceptual and threatening workload into an actionable, context-sensitive flow. Limiting our work-in-progress helps us complete what we start and understand the value of our choices. Combined, these two simple acts encourage us to improve the way we work and the way we make choices to balance our personal, professional, and social lives. Neither a prescription nor a plan, Personal Kanban provides a light, actionable, achievable framework for understanding our work and its context. This book describes why students, parents, business leaders, major corporations, and world governments all see immediate results with Personal Kanban.
Barry T. D., Benson J. Personal Kanban: Mapping Work | Navigating Life / T. D. Barry, J. Benson, Modus Cooperandi Press, 2011. 218 c.В идеале нам стоит найти баланс между ежедневными рутинными делами, внешними обязательствами, которые нас не всегда радуют, и занятиями, которые наполняют жизнь смыслом, а нас - энергией. Это всегда довольно трудно, потому что деньги это одновременно и необходимость, и главное отвлечение
Баланс между ежедневными обязательствами и тем, что нас наполняет энергией очень напоминает разделение причин действий на (1) неудовлетворенность, (2) личный интерес и (3) обязательства из Системное саморазвитие.
Мы рассматриваем свою работу сквозь экономическую призму: мы работаем, потому что нам платят. Если у нас нет способов расширить свои отношения с работой - нашу вовлеченность в нее или контроль над ней - тогда нас перестает заботить то, что мы реально делаем. Экономический взгляд становится единственным взглядом. А когда единственной функцией рабочего времени становится доход, а не профессиональные или личные ценности, то мы психологически и эмоционально отстраняемся от собственных действий.
Люди так усердно трудились, чтобы завершить работу, что забыли, а чего же они на самом деле достигли. У них не было времени не только на то, чтобы отпраздновать свои достижения, но даже и на то, чтобы их просто заметить.
Мы оставляем радостные моменты на вечера и выходные, планируем в календарях время, когда позволим себе жить, вместо того, чтобы просто жить все отпущенное время.
- Личные проекты появляются из ниоткуда
- Личные проекты часто довольно краткосрочные
- Личные проекты могут иметь уникальную визуализацию
- Личная работа зачастую непредсказуема
- Личной работой трудно управлять
- Единственный способ - выполнить личную работу, т.к. зачастую ее нельзя делегировать, игнорировать или бесконечно откладывать
- Текущий контекст определяет наши приоритеты личной работы, другими словами, расстановка приоритетов осуществляется в момент начала работы
- Ожидания других людей от вас не исчезают, даже если вы перегружены работой
- Личная и профессиональная жизнь неразрывны и не стоит разделять их искусственно
- Риски для индивидов значительно отличаются от корпоративных рисков
- Жизнь, наполненная смыслом, предполагает вовлеченность.
- Information Radiator - пассивный, но незаменимый объект, который транслирует жизненно важную информацию о состоянии системы.
- Индивиды и команды, особенно занятые интеллектуальным трудом, часто вовлечены в инновационные / исследовательские проекты (vs. конвейерная автоматизация) => стандарты могут оказаться неприменимы. Нам нужно вдохновение, возможность исследовать и экспериментировать, а также способность рефлексировать и улучшаться.
- Незавершенные циклы GTD - эффект Зейгарник и Овсянкиной. Ограничение WIP помогает уменьшить когнитивную нагрузку от незавершенных циклов.
- рост WIP приводит к стрессу, а тот, в свою очередь, вытаскивает из долгосрочной памяти в оперативную заглушенные эмоции, тревоги и страхи, и тем самым превращает их в неосознанную WIP, что еще больше усиливает стресс.
- Capacity - неверный термин, потому что We don’t contain work, we process it.
- Сначала нужно сосредоточиться на обеспечении потока задач через систему, т.е. доведение задач до конца. Почувствовать “форму” работы, а уж потом настраивать систему.
- Цели выдерживают проверку временем гораздо чаще, чем предположения.
- Когда работу “толкают”, работники сосредоточены только на конкретном задании. Когда работники могут принимать бизнес-решения, они переключаются на всю систему в целом.
Реальность - это то, что продолжает существовать, даже когда ты перестаешь в это верить.
Филип К. Дик, цитируется по Personal Kanban Mapping Work Navigating Life
-
В отсутствие визуализации (измерений) мы не управляем, мы гадаем.
-
Оценки зачастую отражают наши мечты, а не реальность.
-
Уменьшение объема отдельной задачи - вторая по приоритету настройка системы (после ограничения WIP)
-
Любые условия могут измениться в любой момент, поэтому планировать, оценивать и дробить задачи нужно как можно позже - когда доступно достаточно информации, а в идеале - когда нет другого выбора, кроме как приняться за работу.
-
SWB (Subective Well Being) - накопитель для завершенных задач, в который попадают сильно эмоционально заряженные задачи с комментариями, почему они сильно заряжены. Спустя какое-то время можно подумать над шаблонами:
- когда отказываться от работы
- когда делегировать
- какие изменения могут гарантировать успех
- какие процессы можно (стоит) воссоздавать
- как сбалансировать работу и развитие в разных сферах
-
Анализ времени, проведенного в каждом столбце доски
-
Ясность побеждает страх! Информационная прозрачность и доверие приводят к ясному пониманию миссии и предназначения и дают силы действовать.
-
Четкие и детальные планы дают ощущение безопасности и надежности, но к успеху приводит не слепое следование первоначальному плану, а гибкая подстройка с учетом изменившегося контекста.