Многие методы улучшений напоминают стрельбу вслепую из дробовика, т.к. направлены на улучшения всего, везде и сразу. Теория ограничений говорит о том, что любые улучшения за пределами Ограничения - это фикция, а следовательно, зря потраченные ресурсы.
Очень легко отказаться от поисков Ограничения на том основании, что мы живем в очень быстро меняющемся мире и Ограничение постоянно движется. Кажется, что нет никакой стабильной базы для определения Ограничений через эмпирические наблюдения или аналитические умозаключения.
Ограничение потока - это тот Рабочий процесс в Потоке работы, который испытывает наибольшую Рабочую загрузку. Обычно (но не всегда), определение Ограничения потока помогает обнаружить Вариативность по особым причинам (Special Cause Variation), которая, как правило, является внешней по отношению к процессу.
Ограничение процесса - это тот этап Рабочего процесса, на который приходится максимальное среднее время потока в этом процессе. Выявление такого ограничения обычно указывает на Вариативность по обычным причинам (Common Cause Variation), которая проистекает из особенностей процесса, а значит имеет устранимую причину и находится в нашей Зоне контроля.
В сфере интеллектуалного труда распространено ошибочное мнение, что любая вариативность уникальна и потому является Special Cause Variation. Мнение очень похоже на то, что “у нас же Agile”, в смысле, что “думать не надо, надо делать”.
Ограничением потока является команда с самой длинной очередью Рабочей нагрузки (Work Load). При этом нужно смотреть не состояние в текущем моменте, а некоторое суммарное (историческое или ожидаемое) состояние очередей, чтобы понять общую форму и распределение нагрузки по командам.
Для того, чтобы наблюдать реальное состояние очередей, необходимо позволить работе “течь” через команду без препятствий в виде, например, ограничений WIP на Канбан-досках.