What company doesn’t want energized workers, delighted customers, genuine efficiency, and breakthrough innovation? The Lean Mindset shows how lean companies really work–and how a lean mindset is the key to creating stunning products and delivering amazing services.
Through cutting-edge research and case studies from leading organizations, including Spotify, Ericsson, Intuit, GE Healthcare, Pixar, CareerBuilder, and Intel, you’ll discover proven patterns for developing that mindset. You’ll see how to cultivate product teams that act like successful startups, create the kind of efficiency that attracts customers, and leverage the talents of bright, creative people.
The Poppendiecks weave lean principles throughout this book, just as those principles must be woven throughout the fabric of your truly lean organization.
Poppendieck M., Poppendieck T. D. The lean mindset: ask the right questions / M. Poppendieck, T. D. Poppendieck, Upper Saddle River, NJ: Addison-Wesley, 2014. 177 c.Introduction
Open-source и Интернет сдвинули общее восприятие “управления” от централизованного к децентрализованному.
Интернет на ранних этапах развития был инструментом для научной работы, поэтому первые коммерческие пользователи Интернета вынуждены были пользоваться этой научной моделью работы, в которой авторитет и знания преобладали над менеджментом/прямым управлением, эксперименты/исследования были важнее производительности, и существовал свободный обмен знаниями и постоянное открытое сотрудничество.
Из этих научных подходов были сформулированы agile-принципы Agile-манифест разработки программного обеспечения. Оказалось, что научный подход к обучению отлично работает и в области создания программного обеспечения.
Дальнейшее развитие Интернета привело к созданию инструментов совместной работы и пространств, в которых любое знание доступно “в один клик”, а коллеги постоянно на связи.
Lean/элегантность - это ментальная модель, см Ментальные модели.
Похоже, что наш разум работает в двух режимах: создание ментальных моделей и применение ментальных моделей - это аналог двух систем у Канемана. И это же пример цепочки создания: сначала мы должны создать/натренировать создателя ментальных моделей (Систему 2) и периодически заставлять ее работать, чтобы она создавала/обновляла наши ментальные модели (Систему 1). А в обычной жизни при принятии решений мы просто пользуемся этими целевыми Системами 1 для сокращения времени на принятие решений. Ну и тут весь пучок рассуждений про то, что создавать Системы 1 нужно правильно и эффективно (то есть формировать правильные и эффективные, sota, модели), а для этого нужно правильно создать и натренировать Систему 2.
Полная аналогия с процессом разработки какого-либо продукта - нужно сначала правильно и эффективно создать инженерную команду (Систему 2), организовать ее работу, а уж эта команда по заданным правилам произведет целевую систему (Систему 1), которой в дальнейшем будут пользоваться окружающие агенты.
1. Предназначение бизнеса
1950 - послевоенный бум, позиция “все для потребителя”. 1975 - спад деловой активности в США, преобладает позиция “максимизации стоимости”. Негативные последствия - множество работ отдано на аутсорс, поэтому компании оказались неспособны быстро разрабатывать и масштабировать новые продукты. Инновации затормозились. Но CEO были рады - их зарплаты были привязаны к стоимости акций, поэтому в 1976 в США топ-менеджеры получали в 36 раз больше рабочих, к 2010 - в 369 раз больше рабочих (см. Дэн Ариели “Предсказуемая иррациональность”).
Исследователи успешных компаний сходятся в том, что причина успеха - в удовлетворении интересов разных стейкхолдеров (не только держателей акций): товары и услуги, улучшающие жизнь пользователей; рабочие места и условия труда, улучшающие жизнь работников; эффективные цепочки поставок, улучшающие состояние поставщиков и дистрибьюторов; финансовая жизнеспособность, позволяющая развиваться.