Входит в Модель компетенций Модель компетенций Сбербанка

ОПИСАНИЕ КОМПЕТЕНЦИИ

• Заранее планирует работу
• Оптимально распределяет задачи между подчиненными
• Добивается понимания задач исполнителями
• Осуществляет эффективный контроль выполнения поручений

3. УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА

В дополнение к уровню 2

• Планирует работу на долгосрочную перспективу. При этом выделяет задачи, требующие тщательного планирования и, напротив, требующие большей гибкости, действий “по ситуации”.
• При планировании учитывает широкий контекст и возможные внешние риски. Выступает в роли координатора работы смежных отделов / секторов. Помогает своему руководителю и коллегам выявлять дублирование или “провисание” функций. Добивается ясности в зонах ответственности.

2. УРОВЕНЬ ОПЫТА

В дополнение к уровню 1

• Заранее планирует текущую работу. Эффективно распределяет имеющиеся ресурсы. Реалистично оценивает сроки.
• Оптимально распределяет между сотрудниками задачи, стоящие перед подразделением. Учитывает квалификацию, мотивацию и текущую загруженность подчиненных.
• Добивается четкого понимания подчиненными их задач и полномочий, обозначает сроки и требования к результату.
• Контролирует работу с учетом особенностей сотрудников (их самоорганизованности, квалификации, мотивации), важности и срочности решаемых ими задач. Своевременно замечает отклонения в деятельности исполнителей, вносит необходимые коррективы.

1. НАЧАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ

• Адекватно трансформирует цели в рабочие задачи.
• Расставляет задачи по приоритетности, ориентируясь на критерии важности и срочности. Фокусируется на выполнении приоритетных задач, не “разбрасывается”, пытаясь выполнить много дел сразу.
• При постановке задачи подчиненному ясно определяет ее суть. По запросу подчиненного информирует его о сроках и ресурсах, необходимые для выполнения работы.
• Выборочно контролирует работу своих подчиненных, фокусируясь на приоритетных задачах, либо на деятельности отдельных исполнителей.

0. УРОВЕНЬ НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ

• Не планирует работу заранее.
• Устраняется от управления исполнением. Не ставит задач, ожидает, что подчиненные сами поймут, что и как им надо делать. Либо раздает бесполезные, противоречивые поручения.
• Попустительствует подчиненным, не контролирует работу.

ЛИТЕРАТУРА

• Армстронг М., Барон А. Performance Management. Управление эффективностью работы. М.: ГИППО, 2005
• Тайм-драйв - Архангельский, Глеб
• Голубков Е. П. Технология принятия управленческих решений. М.: Дело и сервис, 2005
• Джей Р., Темплар Р. Энциклопедия менеджера. Алгоритмы эффективной работы. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007
• Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании. Определение стратегических возможностей. М.: Вильямс, 2003.
• Джули-Энн Амос. Менеджмент 80/20. М.: ГИППО, 2004
• Джонатан Сазерленд, Дайан Кэнуэлл. Ведение бизнеса. Ключевые понятия. Баланс Бизнес Букс, 2005
• Джон К. Клеменс, Скотт Далримпл. Власть над временем. М.: Добрая книга, 2007
• Желязны Д. Говори на языке диаграмм: Пособие по визуальным коммуникациям для руководителей. М.: Инструмент комплексных стратегических исследований.
• Канеман Д., Словик П., Тверски А. Принятие решений в неопределенности: Правила и предубеждения. Харьков: Гуманитарный центр, 2005
• Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. М.: Олимп – Бизнес, 2008
• Коллинз Д. От хорошего к великому. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2009