Визуализируйте работу

Введение: работа и поток

Проблема в том, что мы имеем дело с неадекватными процессами - компании не смогли адаптироваться и найти более здоровые, эффективные способы выполнять рабочие требования. Напротив, преобладает устаревший подход: лишь бы все были постоянно заняты. Такие процессы уже не дают результата.

Количество запросов (требований) практически всегда не соответствует времени, которое на них остается (производительность). Вот почему нам нужна система вытягивания - когда люди могут заниматься одной задачей достаточно долго, чтобы завершить ее, прежде чем взяться за новую, - такая, как Канбан. Канбан - наглядная система вытягивания, основанная на ограничениях, которые позволяют людям вытягивать работу, когда у них есть возможность, а не проталкивать без учета текущей загрузки.

Цель Канбана - выявить все проблемы.

Тайити Оно цитируется по книге “Визуализируйте работу”, автор Доминика Деграндис

Пять основных задач системы управления потоком работы:

  1. Делать работу видимой.
  2. Ограничивать незавершенное производство (работу в процессе).
  3. Оценивать рабочий поток и управлять им.
  4. Эффективно определять приоритеты.
  5. Вносить коррективы, опираясь на обратную связь и метрики.

Плохая система всегда побеждает хорошего человека.

Эдвардс Деминг цитируется по книге “Визуализируйте работу”, автор Доминика Деграндис

Часть 1. Пять расхитителей времени

Перечислим пять расхитителей времени, которые мешают вам выполнить намеченные дела.

Слишком большой объем незавершенных задач (WIP) – то есть работа, которая уже началась, но еще не закончилась. Иногда ее называют частично завершенной работой. (Незавершенное производство)

Неизвестные зависимости – то, о чем вы не подозревали и что необходимо выполнить до того, как вы завершите работу.

Незапланированная работа – другие дела, которые вторгаются в вашу работу и мешают закончить ее или прерваться в более удачный момент.

Конфликтующие приоритеты – проекты и задачи, которые конфликтуют друг с другом. Ситуация усугубляется, когда вы не знаете, что из них важнее.

Заброшенная работа – частично выполненные дела, которые пылятся на полке в ожидании вашего внимания.

Глава 1.1. Слишком большой объем незавершенных задач (WIP)

Незавершенное производство

Мы берем на себя много обязательств, потому что нам трудно говорить “нет”. Причины могут быть разными, но в основном сводятся к тому, что мы стремимся сохранить положительную связь с коллективом и конкретными людьми.

См. Потребность принадлежать и чувствовать значимость

Все сводится к фундаментальной мотивации – поддерживать связь с другими людьми. Мы не любим отвергать. Не хотим, чтобы о нас плохо думали, поэтому на самом деле стараемся контролировать впечатление, которое складывается у них относительно нас.

Ванесса Бонс, социальный психолог и профессор менеджмента в Университете Ватерлоо (Онтарио), цитируется по книге “Визуализируйте работу”, автор Доминика Деграндис

Глава 1.2. Неизвестные зависимости

Ключевые выводы

  • Если команды не знают о взаимоважной информации, компании это дорого обходится.
  • Архитектура, специальные знания и отложенные задачи – это самые распространенные зависимости.
  • Каждая зависимость повышает вероятность опоздания. Если возможно, сократите их число, чтобы сэкономить время и деньги и избежать других осложнений. И наоборот, каждая зависимость, которую можно найти и исключить, удваивает шансы на своевременное выполнение работы.
  • Если работа требует высокой степени координации, люди недоступны, когда они нужны. То же самое касается экспертов – когда спрос на их навыки и знания высок, эксперты недоступны.
  • Скрытые зависимости могут привести к тому, что рост результативности отдельной команды снижает эффективность всей компании в целом.

Глава 1.3. Незапланированная работа

Ключевые выводы

  • Незапланированная работа делает систему непредсказуемой.
  • Результативные компании тратят меньше времени на незапланированную работу, чем менее эффективные.
  • Иногда выбора нет, нужно все бросить и заняться незапланированной работой.
  • Незапланированная работа крадет время у запланированной.
  • Незапланированная работа незаметна, но можно визуализировать. Канбан помогает бороться с ней или по крайней мере готовиться к ней, делая всю работу видимой.
  • Планируйте “резервные мощности” для незапланированной работы.

Глава 1.4. Конфликтующие приоритеты

Ключевые выводы

  • Есть только одна самая важная задача; сообщите людям, в чем она заключается.
  • Конфликт приоритетов возникает, когда люди не уверены, что важнее. Они берутся за все сразу, увеличивая WIP и время цикла.
  • Конфликтующие приоритеты, конкурирующие за одни и те же ресурсы (в частности, экспертов), блокируют поток работы.
  • То, что мы считаем наиболее важным, не всегда совпадает с мнением других людей.

Глава 1.5. Работа без должного внимания

Ключевые выводы

  • Если вовремя не уделить внимание важной работе - она перерастет в чрезвычайную ситуацию.
  • Невидимый технический долг накапливается, когда команда увлекается краткосрочными приоритетами.
  • Разберитесь с “зомби-проектами”. Если они важны - доведите их до ума, иначе - просто откажитесь от них.

Часть 2. Как выявить расхищение времени, чтобы оптимизировать рабочий процесс

Глава 2.1. Как визуализировать работу

Обязательно нужно делать видимой работу, удовлетворяющую хотя бы одному из условий:

  1. Только один человек знает, как ее выполнить. Осознание этого факта позволит начать процесс обучения и распространения знаний в команде.
  2. Работа задевает другие команды. В этом случае карточку задачи можно будет обсудить и не упустить из виду.
  3. Основная деятельность члена команды состоит из задач продолжительностью 15 минут или меньше. Другими словами, если его деятельность не отслеживать, то она останется невидимой, и очень легко будет перегрузить человека, не понимая реальный объем его задач.

Также нужно понять характер выполняемой на регулярной основе работы. Какие виды запросов постоянно направляют команде? Каковы их обычные приоритеты? Что обычно рушит планы на день и привносит случайности в рабочий день? Что причиняет команде боль?

Затем нужно разбить работу на категории, поскольку разные типы работы имеют разную срочность и требуют разных рабочих процессов. Определить категории должна вся команда, чтобы ничего не упустить и создать положительную мотивацию за счет участия в общем деле. Категории обычно связаны с основными типами запросов и болевыми точками команды, так как визуализация проблемных мест облегчает поиск и реализацию решений, а также предоставляет метрики для оценки прогресса.

После разбиения работы на категории необходимо уточнить, какую дополнительную информацию необходимо указывать на каждой карточке, чтобы максимально эффективно управлять рабочим процессом и собирать метрики.

Глава 2.2. Засада на главаря

Незавершенное производство

Глава 2.3. Выявить зависимости

Ключевые выводы

  • Маленькие команды могут набрать большую скорость, но если между ними возникают зависимости, то скорость поставки бизнес-ценности всей организации в целом может пострадать.
  • Проектируйте доски таким образом, чтобы визуализировать зависимости между командами и/или компонентами системы.
  • Выделяйте зависимости визуально, чтобы сконцентрироваться на них и уменьшить бизнес-боль.
  • Продуктовые команды создают меньше зависимостей, чем проектные.

Глава 2.4. Идеальное преступление - незапланированная работа

Можно визуализировать каждое отвлечение от задачи в виде какого-то символа на карточке, возможно счетчика, или просто строки с комментариями. А в целом для незапланированной работы можно выделить дорожку на доске.

Стоит измерять соотношение запланированной и незапланированной работы, чтобы прогнозировать загрузку (capacity) команды и более точно планировать работу на следующий спринт с помощью соответствующих ограничений WIP. То есть, если обычно ~40% работы - незапланированная, то 40% WIP должны быть отведены на нее. Важно отметить, что речь идет о количестве карточек, а не о времени.

Не имеет значения, насколько мала или велика история, на которой сконцентрированы усилия, потому что это единственная история, над которой можно работать в конкретный момент времени.

Основной метод борьбы с отвлечениями - создание расписаний. Регулярные небольшие плановые встречи служат катализатором для обсуждений и решений насущных проблем, а постоянство графика работы и перерывов помогает минимизировать отвлечения. Графики сообщают другим, когда они могут рассчитывать на ваше время и внимание, а когда - нет.

Ключевые выводы

  • Незапланированная работа будет всегда, поэтому нужно готовиться к ней заранее, в частности, планируя соответствующим образом лимиты WIP на основе данных о доле незапланированной работы.
  • Размер задачи не имеет значения при установлении лимитов WIP, т.к. в любом случае цель лимитов - это концентрация на одной задаче за раз.
  • Постоянный график времени работы и перерывов создает среду с минимальным воздействием отвлечений.

Глава 2.5. Приоритеты, приоритеты, приоритеты

Основная идея в том, чтобы сделать правила (стратегию) определения приоритетов явной.

Стоимость задержки (Cost of Delay, CoD)

Проблемы с приоритетами существуют только тогда, когда ценность не поставляется вовремя. Показатель стоимости задержки учитывает два этих фактора - ценность и время - принимая во внимание все влияющие факторы:

  • упущенную выгоду, а именно возможное уменьшение существующего дохода или неполучение потенциально возможного дохода;
  • дополнительные издержки на поддержание существующего status quo;
  • суммарную стоимость задержки зависимых проектов.

Ключевые выводы

  • Люди берут на себя больше работы, когда не уверены в приоритетах. Чтобы избежать слишком большого количества WIP, необходимо сделать стратегию приоритезации явной, а затем постоянно визуализировать существующие приоритеты.
  • Существует множество способов установить приоритеты: HiPPO (Highest Paid Person’s Opinion), CoD, FIFO, SJF (Shortest Job First).

Глава 2.6. Как избежать заброшенной работы

Поскольку бизнес зачастую не подозревает, сколько всего вовлечено в поддержание безопасности, надежности и функционирования системы, работа по созданию дохода получает более высокий приоритет по сравнению с неосязаемой работой по сохранению дохода. В результате, сопровождение страдает до момента, когда что-нибудь не “взрывается”, говоря образно.

Можно каждый день находить самую старую карточку в системе и оценивать, что нужно сделать для ее закрытия.

Ключевые выводы

  • Важная работа, которую слишком долго откладывали, в какой-то момент станет очень срочной незапланированной работой.
  • Визуализируйте “старение” карточек.
  • Периодически проводите зачистку самых старых карточек.

Глава 2.7. Полезные примеры досок

  • Столбец Done Done - например, в него задачи могут попадать после релиза. То есть, до релиза вроде бы вся активность по задаче завершена, но мы еще не можем назвать ее полностью готовой, и она ждет в столбце Done. Сюда же можно отнести задачи, которые уже вошли в релиз, но еще не включены с помощью фича-флагов или других подобных конструкций.

Часть 3. Метрики, обратная связь и обстоятельства

Глава 3.1. Метрики или деньги

Самая важная метрика - время цикла, основной механизм расчета - закон Литтла. Он базируется на нескольких допущениях, в частности, на постоянстве скорости поступления задач, среднего возраста работы в процессе и ее общего количества.

Теория очередей говорит о том, что 100% загрузка приводит к накоплению очереди.

Одним из лучших предсказателей времени цикла является размер партии, т.к. средний объем работы в процессе прямо пропорционален размеру партии. В случае с ИТ - это размер одной истории.

Глава 3.2. Диаграмма расхитителей времени

Стандартные метрики не рассказывают много о риске. А вот диаграммы расхитителей времени - показывают.

Фейспалм, конечно… ось Х на диаграммах не подписана, поэтому непонятно, что по ней отложено - количество задач, потерянных часов или что?

Глава 3.3. Обзор операций

За какими метриками следить:

  1. Пропускная способность. Сколько задач выполнено за период. Можно отображать на диаграмме с накоплением.
  2. Время потока (цикла).
  3. Заблокированная работа.
  4. Диаграмма расхитителей времени.
  5. Старение карточек.
  6. Распределение карточек по типам.
  7. Доля запросов, связанных с отказами (баги, падения и т.п.).
  8. Эффективность потока (соотношение времени работы к общему времени цикла).

Глава 3.4. Искусство встреч

Lean Coffee - структурированная встреча, участники сами выбирают темы для обсуждения.

  1. 60-90 минут
  2. Все участники составляют свой список тем для обсуждения, по одной на стикере.
  3. Устно в двух предложениях раскрывают тему подробнее.
  4. Голосуют (dot-voting) за темы, у каждого участника по два голоса.
  5. Таймер на пять минут, обсуждение начинает автор темы. Высказаться может каждый.
  6. После таймера быстрое голосование: продолжать эту тему или переходить к следующей.
  7. Вся сессия завершается комментариями участников (мини-ретроспектива).

Три более важных вопроса для дейли:

  1. Какая работа заблокирована? Акцент на работе, а не на людях.
  2. Какая работа рискует оказаться заблокированной? Как правило, из-за конфликта приоритетов.
  3. Выполняется ли какая-либо работа, которой нет на доске? Цель - выявить невидимую (часто незапланированную) работу.

Глава 3.5. Зверские практики

  1. Исключение выходных из метрик цикла / потока
  2. Неэффективные методы учета, основанные на табелях
  3. Диаграммы Гантта
  4. Дорожки Канбан-доски, соответствующие людям.
    • Дейли фокусируются на людях и превращаются в “Я”-статусы. Акцент должен быть на работе, а не на людях.
    • Кажется, что конкретный человек филонит, если двигает задачи по доске медленнее других. Работа бывает разной, нужно искать причины замедления.
    • Складывается ощущение, что соваться в другие дорожки не стоит, люди не мотивированы расширять кругозор и свой набор навыков.
    • Помощь другим не поощряется, т.к. это замедлит продвижение задач конкретного сотрудника по доске.
  5. Слишком много каналов с информацией о работе
  6. Дизайн досок в стиле “вырви-глаз”
  7. Принудительное использование чужих “Best Practice”. Такие рецепты работают только в ситуациях с четкой, известной связью между причиной и следствием, т.е. в основном в рутинных операциях.

Ссылки и упоминания