Упражнение из The Fifth Discipline Fieldbook.
Если бы я работал в обучающейся организации…
Нужно ответить на несколько вопросов предложениями в настоящем времени.
- Какие политики, события, аспекты и особенности отношений помогают организации процветать и развиваться?
- Как люди ведут себя внутри этой организации? А как они взаимодействуют с внешним миром?
- Каковы отличия между этой организацией и той, в которой я работаю сейчас?
Расширяем определение
Необходимо к своим ответам добавить одно или несколько утверждений из списка ниже. Главное требование - в результате должен получиться набор из пяти или более утверждений.
- Люди чувствуют, что делают что-то важное для себя лично или мира.
- Каждый участник тянется, растет и развивает свои созидательные способности.
- Люди в команде умнее, чем люди по отдельности. Каждая команда более креативна, чем любой из одиночек.
- Организация постоянно осознает свою базу - неявное, невыраженное знание своих сотрудников.
- Видение будущего произрастает со всех уровней организации. Топ-менеджеры управляют процессом становления видения, слияния возникающих фрагментов видения в единое непротиворечивое целое.
- Приветствуется изучение сотрудниками того, что происхоит во всех уголках организации, чтобы все лучше понимали, на что и как влияют их действия.
- Люди свободно открывают и исследуют свои и чужие предположения и предвзятости.
- Люди считают друг друга коллегами / соратниками, профессиональное уважение и доверие не зависят от позиции в организации.
- Люди вольны экспериментировать, принимать риски и открыто оценивать результаты.
Что это мне даст?
Если бы в моей организации были все эти черты, то что бы произошло в результате? Что бы это дало организации? А лично мне?
Выбор и уточнение пяти пунктов
Необходимо выбрать пять наиболее привлекательных (не простых в достижении, а наиболее эффективных / “прибыльных”) пунктов. Попробуйте включить пункт, кажущийся невозможным. Переформулируйте идеи, если это необходимо.
Что нам мешает?
Составьте предварительный набросок списка препятствующих факторов. Что нужно преодолеть, чтобы добиться нужного состояния?
Я пойму, что мы продвигаемся, если…
Сформулируйте индикаторы и метрики, по которым будет понятно, что есть движение в сторону создания обучающейся организации.
Мои ответы
Понимание бизнес-ценности
Люди хорошо понимают потребительскую ценность результата работы и свой вклад в создание этой ценности. Поэтому каждый стремится сделать свою работу хорошо с первого раза.
Такое внимание к качеству результата работы привело бы к стремлению каждого развивать свои прикладные навыки, уменьшило бы объем потерь из-за дефектов, позволило бы в целом ускорить создание бизнес-ценности за счет более прямолинейного течения работы и возможности оптимизировать деятельность “по потоку”. Эффективность по ресурсам и по потоку
В таком процессе работы я бы постоянно ощущал срочность и своевременность текущих задач. Другими словами, меня мотивировало бы (наряду со многими другими факторами) мое собственное внутреннее понимание срочности, а не внешние дедлайны, зачастую произвольные и неадекватные.
Джунгли идей
Каждый сотрудник понимает, что находится в “джунглях идей”, где любая идея может стать самой лучшей при должной подготовке (эксперименты в первую очередь).
Диалог как инструмент естественного отбора идей в командах.
Это по идее должно создавать дух честной спортивной конкуренции, направленной на улучшение качества продукции или внутренних процессов. Это научный подход, при котором мы пользуемся тем знанием, которое сложнее критиковать.
В такой атмосфере я бы с радостью искал и приносил на обсуждения / эксперименты разные идеи извне. Мне кажется, что в этом и заключается моя особенная ценность для команды.
Предельная честность и открытость
Люди в этой организации честны перед собой и как следствие - перед другими. Они непредвзято смотрят на ситуацию и стараются увидеть ее такой, какая она есть, без искажений и предвзятостей. А затем они транслируют то, что увидели, максимально точно и честно.
Это привело бы к раннему обнаружению проблем, работе с неудовлетворенностями сотрудников, подсвечиванию конфликтных мест и точек неуверенности, в которых кроются ресурсы для улучшения / изменения. К тому же открытость и честность - это необходимые условия для построения доверия и понимания надежности.
Я был бы рад говорить, что думаю, и знать, что все остальные тоже открыто вслух выражают свои настоящие мысли. Это непросто, и такую способность нужно в себе развивать - мне это нужно.
Ощущение смысла
Люди с радостью и предвкушением начинают каждый рабочий день, потому что их деятельность наполнена смыслом и позволяет им самореализоваться, ощутить каждому свою значимость и нужность.
Мотивированные сотрудники - что тут еще сказать? Это, мне кажется, идеальная ситуация - люди растут и развиваются, потому что им нравится то, что (и главное, зачем) они делают. В таком случае у многих появляется желание делать работу лучше, а это создает самоподдерживающуюся петлю обратной связи.
Я бы считал такую работу лучшим досугом, ловил бы “потоковые переживания” и все такое. Реально это самые высокие уровни “пирамиды Маслоу”.
Смелость и рефлексия
Люди свободно открывают и исследуют свои и чужие предположения и предвзятости, открыто обсуждают свою неуверенность и привлекают внимание к неявным рискам.
Смелость озвучивать свои предположения и убеждения, а затем подвергать их анализу должна по идее привести к очень прочным профессиональным связям и очень высокому уровню доверия. Более того, привлечение внимания к неявным установкам может помочь обнаружить скрытые структуры и мотивы, управляющие поведением команды / организации в целом.
Мне в таких условиях было бы намного спокойнее работать, так как я бы знал, что команда ищет неявные управляющие структуры, то есть постоянно пытается глубже и точнее осознать скрытые механизмы, определяющие нашу работу. Я бы научился распознавать и формулировать свои собственные скрытые убеждения, смог бы их осознанно изменять или оценивать их влияние на итоговый результат работы.
Взаимное уважение
Люди считают друг друга коллегами / соратниками, профессиональное уважение и доверие не зависят от позиции в организации.
Компании не придется тратиться на командообразующие мероприятия :) Если серьезно, то мне кажется, что это вопрос “границ применимости”. Профессиональное уважение строится на основании соответствия реальных возможностей человека его декларируемым возможностям. А если все в команде представляют актуальные ограничения способностей других участников, то не возникает завышенных ожиданий или заведомо невыполнимых поручений.
Поиск собственных ограничений - это серьезная задача, мне пришлось бы ее выполнить. А это бы привело к более осознанному построению траектории развития, чтобы закрывать “узкие места” в команде.