Lean is the most widespread management philosophy of our time and is currently present in every industry, yet the concept is still vaguely defined and widely misunderstood.

This is Lean – Resolving the efficiency paradox was launched in October 2011 and has been translated into 14 languages. The book has sold over 220,000 copies. By using clear, concise language and insightful examples, the book has brought greater clarification to the essence of lean and revolutionized top-executives and employees understanding of what lean actually is.

The book also introduces the idea of the efficiency paradox, which claims that organisations’ understanding of “true efficiency” is incorrect. It suggests that when organisations focus too much on utilising resources efficiently – the traditional and most common form of efficiency – it tends to lead to an increase in the amount of work there is to do. Consequently, the more organisations try to be efficient (being busy), the more inefficient they will actually become (taking care of non-value adding but necessary work). This is Lean addresses how to resolve this paradox.

Modig N., Åhlström P. This is lean: resolving the efficiency paradox / N. Modig, P. Åhlström, 1-е изд., Stockholm: Rheologica Publishing, 2016. 168 c.

• Эффективность по ресурсам и по потоку
• Границы работы определены потребностью

Потребности определяют не только границы процесса, но и ценности, которые создаются и получаются в процессе. Прямые потребности - это про результат, косвенные - про опыт в процессе. Проблема в том, что для оценки эффективности по потоку нужно четко представлять оба типа потребностей. Возможно, что удовлетворение только прямых потребностей приведет к менее эффективному процессу в целом.

Еще один источник разночтений - скорость передачи ценности. В целом, более быстрый процесс передачи ценности окажется менее эффективным по сравнению с более медленным (при условии, что время ожидания одинаково в обоих процессах). Нужно учесть все потребности и определить “верную” скорость передачи ценности, что бы это ни значило. Но лучше всего - сократить время ожидания, это окажет наибольшее влияние на эффективность по потоку.

Три закона процессов

1. Закон Литтла. Время обработки = количество единиц в работе х среднее время цикла. Парадокс в том, что ориентация на эффективность по ресурсам заставляет формировать буфер юнитов на входе, а это увеличивает время обработки.
2. Закон узких мест. Общее время обработки в большей степени определяется этапом с наибольшим временем цикла. Перед узкими местами всегда выстраивается очередь, а после узких мест ресурсы всегда простаивают в ожидании. Причины возникновения: (1) необходимость поочередного выполнения операций; (2) отклонения от среднего времени обработки.
3. Закон вариаций. Причины вариации - ресурсы, юниты и внешние факторы. Чем выше вариативность, тем больше среднее время цикла. Чем ближе загрузка ресурса к 100%, тем сильнее вариативность влияет на время цикла (John Kingman, 1960е годы).

Как улучшить эффективность по потоку:

1. Устранять причины возникновения очередей и уменьшать количество юнитов в одновременной обработке
2. Сокращать время цикла - обрабатывать каждый юнит быстрее.
3. Добавлять ресурсы, увеличивая “мощность” / пропускную способность.
4. Сокращать возможные отклонения от среднего времени обработки юнита.

Парадокс эффективности по ресурсам

Путь Тойота

Всего три основных принципа: (1) делать правильные вещи, (2) делать вещи правильно, и (3) видеть общую картину / систему в целом.

Выделили 7 видов растрат:

1. Перепроизводство
2. Ожидание
3. Логистика, транспортировка юнитов
4. Излишняя обработка
5. Запасы
6. Передвижение ресурсов
7. Дефекты и возвраты

Чем Lean не является

Проблемы с определением содержания Lean:

1. Определения даются на разных уровнях абстракции. Наиболее распространены определения на уровне методов и инструментов, потому что их проще наблюдать, описывать и копировать. К тому же овладение инструментом кажется более быстрым способом получать выгоду, чем интеграция ценностей и определение принципов. Это проблема “трехдневных курсов”, Предобучение и подстройка - эффективный механизм обучения.
2. Lean определяется как средство, а не как цель. Связь между целями и средствами их достижения уникальна для каждой организации. Фокус на цели дает гибкость в выборе средств и действий, а вот фокус на средствах - ограничивает эту способность.
3. Тривиальность слишком широких (всеобъемлющих определений). У теорий должны быть альтернативы, а формулировки должны допускать возможность опровержения. Если альтернатив нет, то теория становится тривиальной, не увеличивающей объем знаний. Таким образом, суждение ценно, если у него есть альтернатива (определение через различение). Объективность как возможность опровержения

Матрица эффективности

До звезд мешает добраться вариативность спроса (непредсказуемость) и предложения (негибкость, ненадежность). Чем выше уровень вариативности, тем ниже эффективная граница возможных комбинаций для организации, тем сложнее сочетать высокую эффективность по потоку и по ресурсам.

Бизнес-стратегия (что? какие нужды удовлетворяем? какую ценность создаем?) vs. операционная стратегия (как? каким образом создаем ценность?).

Вот это - Lean

В целом, Lean - это операционная стратегия, в которой эффективность по потоку ценится и приоритезируется выше эффективности по ресурсам. В матрице это отражается движением сначала вправо, а затем вверх. Это позволяет разрешить парадокс эффективности, а затем увеличить эффективность по ресурсам в рамках границы допустимых сочетаний. При этом увеличение эффективности по ресурсам произойдет на уровне всей системы в целом, а не на отдельных “островках эффективности” с потерями между ними.

Реализация Lean как операционной стратегии

Стратегия нужна для достижения цели. Цель стратегии Lean состоит в увеличении эффективности по потоку (а затем и по ресурсам) с помощью устранения, снижения и управления вариативностью спроса и предложения.

Это многоуровневая система:

• Ценности. Что мы есть? Что мы считаем правильным? Что мы не считаем правильным? Ценности определяют поведение. Ценности снижают вариативность в том, каковы наши сотрудники / коллеги.
• Принципы. Как мы принимаем решения? Какие сегодняшние решения сделали нас ближе к правильному? А какие не сделали? Чему мы можем научиться, чтобы стать ближе к правильному завтра? Принципы определяют мышление, снижая вариативность в мышлении.
• Методы. Что мы делаем? Стандартизация способов наилучшего применения принципов в разных ситуациях. Методы определяют, что именно нужно делать, а стандартизация снижает вариативность в выполнении действий.
• Инструменты и действия. Как (с помощью чего) мы делаем то, что нужно?
  Инструменты определяют то, что нужно иметь для успеха, стандартные инструменты снижают вариативность результатов труда.

Визуализация и прозрачность либо подтверждают, что все идет по плану, либо говорят о наличии отклонений (вариативности). Контроль за отклонениями - это контроль за всей организацией в целом. Отклонения запускают процесс улучшений, так как приводят к новым стандартам на новом уровне качества.

Ну что, мы теперь Lean?

• Стратегия со статичной целью - четкий заданный уровень эффективности по потоку. Улучшения рассматриваются как проект с конечным результатом. Статичный подход - это следствие концентрации на методах и инструментах. Обычно по завершению проектов по улучшению ситуация возвращается к прежнему состоянию.
• Стратегия с динамической целью. Важна не точка на графике, а направление линии. Другими словами, можно считать, что улучшения работают, только если сегодня мы стали чуть лучше, чем были вчера.

Поймать одну большую рыбу или научиться хорошо ловить любую рыбу? Возможно, это что-то похожее на action-response vs. theory-response в The Reflective practitioner, автор Donald Schon.